sábado, 23 de septiembre de 2017

Sobre liderazgo, poder, proactividad y deporte de élite y su relación con la coordinación de actividades empresariales (CAE)






Publi. Si un líder auténtico con poder, puede renunciar al mismo, alguien sin poder puede perfectamente liderar. Es un compromiso personal. 

En un artículo anterior comparaba el liderazgo ejercido por los responsables de prevención con el liderazgo que practica un árbitro de fútbol. Un lector me criticaba en parte la comparación, objetando que el árbitro tiene siempre la última palabra, mientras que un responsable de PRL no suele tener esa capacidad. Utilizo este punto de partida para profundizar un poco más en el liderazgo necesario en el éxito de la prevención. Me centro en aspectos que me interesan en especial: el uso del poder, la gestión de los tiempos y la aplicación de conocimientos extraídos del deporte de élite.



El liderazgo es una de las competencias necesarias para un responsable de prevención. Entre las organizaciones que llaman la atención sobre esto está el INSHT, que ha elaborado varias notas técnicas relacionadas, en especial las NTP 1025, 1026 y 1027 “Liderazgo transformador y condiciones de trabajo” (I, II y III). En particular en el ámbito de la coordinación de actividades empresariales (CAE) nos encontramos un entorno complejo donde el liderazgo adquiere más valor y también es más complicado de ejercer.

Liderazgo y poder

No necesariamente tenemos que vincular jerarquía y liderazgo. Iñaki Piñuel, en su imprescindible libro “Liderazgo Zero: el liderazgo más allá del poder, la rivalidad y la violencia” (2009, Ed. Lid), premio Everis al mejor Ensayo Empresarial 2008, nos regala una inspiradora afirmación:  “El auténtico liderazgo supone un tipo de conversión personal que implica la renuncia al ejercicio del poder”. Si un líder auténtico con poder, puede renunciar al mismo, alguien sin poder puede perfectamente liderar. Es un compromiso personal.

En las notas técnicas referenciadas del INSHT se defiende, en el ámbito de la PRL, el liderazgo transformador (inspira a ir más allá del interés personal y a actuar para el bien de la organización y de la sociedad) en contraposición al liderazgo transaccional (pragmático, de prácticas estandarizadas como el establecimiento de objetivos o la eficiencia de las operaciones), que se relaciona más con el uso del poder.

En referencia al uso del poder, en la NTP 1026 se dice: “La pérdida de autoridad se producirá por un uso injusto del poder, no dando a alguien lo que se merece o bien no usar el poder cuando debe usarse para asegurar los mínimos necesarios de eficacia y de capacidad de atracción. […] También la pérdida de autoridad puede producirse por el uso inútil del poder. Cuando se tiende a establecer controles inútiles o demasiadas restricciones en la libertad de actuación de los colaboradores la autoridad se irá perdiendo gradualmente.” Quizás el INSHT está aquí llevando al terreno práctico el ideal planteado por Iñaki Piñuel. Entiendo que el INSHT utiliza la palabra autoridad en sentido de “capacidad de influencia”, y no en el sentido de “poder” más en línea con acepción de la RAE.

No siempre las cosas suceden cuando queremos

Me parece imprescindible, para que el liderazgo aparezca, la existencia de alguien que lo quiera ejercer y alguien que quiera ser liderado. Sin una de estas partes entraremos en conflicto. Cómo señala Álvaro Merino*: “Cada cosa tiene su momento existencial, por encima de la dimensión cronológica convencional del tiempo que se nos impone, exigiéndonos más alto, más rápido, más lejos y cuanto antes. No debemos olvidar nunca, […] que solamente cuando el discípulo está preparado aparece el maestro, por más que el líder se empeñe en abrumar a sus colaboradores con consignas y directrices aparentemente asumidas.”

En la NTP 1027 del INSHT se habla de los 10 adjetivos “P” del responsable de prevención, entre los que se encuentran “Prudente, Paciente y Precavido, para saber aprovechar las mejores circunstancias sin precipitación y sabiendo esperar para actuar con sentido de oportunidad […] y Proactivo, para generar y formar parte del cambio esperado, aprovechando todo viento favorable con el que sortear mejor las dificultades.”

El INSHT acierta de pleno en la definición de proactividad. Somos proactivos cuando actuamos dentro de nuestro ámbito de influencia. Si aún no hemos construido autoridad suficiente para abarcar la solución de ciertos problemas y los atacamos generaremos frustración, sobre todo en nosotros mismos. Acciones fallidas reducen además nuestro ámbito de influencia y provocan una pérdida de tiempo a las personas involucradas.

En este contexto y en contraposición a nuestra cultura occidental donde se suele valorar positivamente la acción enérgica, el ir como un toro contra los problemas, es de recomendable lectura la “Conferencia sobre la eficacia” de François Jullien (2007, Ed. Katz):  “Si la concepción occidental de la eficacia, ligada a la modelización y a la finalidad, reivindica la acción, incluso hasta el heroísmo, el pensamiento chino de la eficiencia, indirecta y discreta, apoyada sobre el potencial de cada situación, induce “transformaciones silenciosas”.”

El deporte aplicado al liderazgo

Álvaro Merino aplica conocimientos extraídos del deporte al mundo empresarial, en particular al liderazgo. Si hacemos un paralelismo con el concepto “Gamification”, el uso de elementos de diseño de juegos, pensamiento y mecánicas de juego para implicar a las personas en contextos no lúdicos, podríamos acuñar el concepto “Sportification” para sus propuestas. Álvaro realiza planteamientos que podemos aplicar al liderazgo en el ámbito de la prevención:

“Mientras que, en el deporte de alta competición, se suele dedicar seis veces más tiempo a entrenar que a competir, en el mundo empresarial esta relación no es, ni mucho menos, similar. Sin lugar a dudas, el deporte ha regalado a la empresa y, por tanto, a la sociedad una de las claves de éxito más indispensables: el entrenamiento.”

“Un equipo está condenado al fracaso cuando el ego se antepone al interés colectivo.” El ego es contrario a la empatía y por tanto una cualidad perniciosa para un liderazgo transformador.

“A un deportista responsable no hace falta someterle a ningún tipo de presión externa. Es el primero que va a entrenar y lo hace al 100%, compite al 100% y se cuida en su ámbito profesional y personal. Sin embargo a un deportista obediente hay que someterle permanentemente a presión.”

Personalmente creo que es útil abordar el liderazgo desde distintas fuentes y perspectivas, las intersecciones de estas seguramente nos destaparán las estrategias más verdaderas.

¿Qué opinas?

* Invitado por dokify, Alvaro Merino participa en el I Congreso Prevencionar con la ponencia “Liderar en entornos de alta complejidad. Una mirada desde el deporte de élite.” (el jueves 5/10/2017 de 11:30 a 12:30 en la sala “dokify”).

Álvaro Merino es Experto en liderazgo y gestión del talento en organizaciones empresariales y deportivas. Ha sido director académico de la Escuela Universitaria Real Madrid durante 5 años y actualmente es mentor en la misma. Trabaja con deportistas, entrenadores y directivos y ha impartido conferencias en más de 15 países.

Te recomiendo, si tienes la oportunidad de asistir, no te pierdas la ponencia de Álvaro. Seguramente va a ser uno de los momentos más álgidos del Congreso.

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